برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

دسته بندی مقالات

مدیریت ریسک در پیاده سازی ERP

در سال­های اخیر، توجه به سیستم­های برنامه­ ریزی یکپارچه (ERP) افزایش یافته است. تجربه نشان داده است که پیاده­ سازی ERP همواره پیچیده و با مشکلات زیادی روبرو بوده است. یکی از عوامل موفقیت در پیاده ­سازی سیستم­های ERP شناسایی صحیح ریسک ­ها و پاسخگویی مناسب به آنها در طول چرخه حیات می­باشد. آنچه در این مقاله مورد بررسی قرار می­گیرد، معرفی فاکتورهای ایجاد کننده این ریسک­ ها از نقطه ­نظر مدیریت ریسک در پیاده ­سازی ERP بوده که چکیده نتایج 130 مقاله علمی معتبر است.

به صورت کلی، مديريت ريسک فرايند برنامه­ ريزي نظام­ مندی است مبتنی بر، عدم قطعیت عوامل تأثیرگذار در پیاده­ سازی و براي تشخيص، سنجش، دسته بندی، تحليل، برنامه ریزی و حذف یا کاهش، و پايش ريسک ­هایی که پیاده­ سازی را تهدید یا برای آن ایجاد فرصت می­کنند. مدل ­های مختلفی برای مدیریت ریسک ارائه شده است که اکثر آنها فرآیندهای زیر را، فرآیندهای اصلی مدیریت ریسک می­دانند.

• برنامه ­ریزی مدیریت ریسک
• شناسایی ریسک­ ها
• تحلیل کیفی ریسک­ ها
• تحلیل کمی ریسک­ ها
• پاسخگویی به ریسک­ ها و ارائه راهکارهای کاهش اثر
• کنترل و ارائه بازخورد

همانطور که می­دانیم، مراحل پیاده ­سازی ERP، شامل سه فاز کلی است که در شکل 1 این سه فاز با توجه به منابع مورد نیاز، نمایش داده شده است. فاز اول مربوط به فاز مفهومی بوده که برنامه­ ریزی استراتژیک تا انتخاب سیستم مناسب را دربرمی­ گیرد. فاز دوم شامل پیاده­ سازی سیستم، تست و استقرار نهایی بوده است. فاز سوم مربوط به زمان بعد از پیاده ­سازی سیستم یکپارچه بوده که شامل نگهداری سیستم، به روز رسانی و مدیریت بهبود سیستم می­ شود. پیاده­ سازی ERP در صورتی با موفقیت صورت می­گیرد که هر یک از این سه فاز به درستی مدیریت شوند. ریسک­ های پیاده­ سازی ERP، در هریک از مراحل سه­ گانه وجود داشته که به تفکیک قابل بررسی هستند.

فرآیند شناسایی ریسک ­های پیاده­سازی، همواره برای مدیران فرآیندی چالش برانگیز بوده و با مفاهیم مختلفی مانند فاکتورهای ریسک، فاکتورهای عدم قطعیت و یا فاکتورهای کلیدی موفقیت، مورد بررسی قرار می­گیرند. ما در این مقاله به بررسی 16 فاکتور اصلی ریسک در پیاده­ سازی ERP می پردازیم.

• انتخاب سیستم مناسب: تجربه نشان داده است که انتخاب درست نرم افزار و سیستم مورد استفاده در سازمان، بسیار مهم است. روش­ ها و معیارهای مختلفی برای انتخاب درست سیستم یکپارچه ارائه شده است، که به کارگیری این روش­ها، به سازمان­ها در جهت کاهش اثر این ریسک در پیاده­ سازی ERP، کمک می­کند. نرم­ افزار مورد استفاده باید از نظر راحتی استفاده کاربر، وظیفه­ گرا بودن، نسخه مورد استفاده، قابلیت ارتقا آسان، انعطاف ­پذیر بودن و میزان امنیت مورد برسی قرار گرفته و اثر پیاده­ سازی آن روی فرآیندهای سازمان مطالعه و ارزیابی شود.
• دانش و مهارت تیم اجرایی: یکی از عوامل موفقیت در پیاده­ سازی ERP، دانش و مهارت کافی تیم اجرایی در حوزه فرآیندها، فناوری اطلاعات، نرم افزارهای مربوطه و توانایی­ های مدیریتی است.
• مشارکت مدیران ارشد سازمان: مشارکت، حمایت و تعهد مدیران ارشد به سیستم یکپارچه از جمله عوامل مهم در موفقیت پیاده ­سازی ERP است.
• کارآمد بودن سیستم و ساختار ارتباطات در سازمان: سیستم ارتباطات و مدیریت صحیح آن، نقش مهمی در موفقیت پیاده­ سازی ERP در سازمان دارد.
• مشارکت کافی کاربران کلیدی: کاربران کلیدی سازمان در هر واحد باید مشارکت و هماهنگی کافی را در پیاده­سازی ERP و آموزش کاربران آینده سیستم داشته باشند.
• آموزش کافی به کاربران نهایی: آموزش مناسب، موثر و جدی از عوامل موفقیت در پیاده ­سازی فرآیندهای جدید و استفاده از سیستم یکپارچه بود که لازمه آن استقرار فرهنگ دانش محوری در سازمان است.
• عدم طراحی پیچیده فرآیندها و پیاده سازی تعداد زیاد ماژول­ها در زمان نامناسب: افزایش تعداد ماژول­ ها، پیچیدگی سیستم را افزایش داده و پیاده­ سازی آن را با چالش­های زیادی روبرو می­کند. نیاز است پیاده­ سازی سیستم مرحله به مرحله و با انتخاب ماژول­ های موردنیاز آغاز شود.
• مهندسی مجدد فرآیندی (BPR) مناسب: تحلیل عمیق فرآیندهای سازمانی و بازنگری آنها بر اساس عملکردهای برتر سیستم ERP، از جمله عوامل مهم در موفقیت پیاده­سازی سیستم یکپارچه می­باشد.
• مدیریت تغییر (Change Management) مناسب: پیاده ­سازی ERP تنها پیاده­ سازی سیستم و تکنولوژی نیست و لازم است تمام سازمان با توجه به تغییرات بوجود آمده در ساختار و فرآیندها (تغییر از دانش منسوخ به دانش جدید)، به درستی و با استفاده از مکانیزم­ های مشخص (فرهنگی، سیستمی، رفتاری و فنی)، مدیریت شوند، البته باید توجه داشت که مدیریت تغییر در فازهای ابتدایی اهمیت بیشتری دارد.
• استفاده از سرویس ­های مشاوره حرفه ­ای: استفاده از سرویس ­های مشاوره بیرون از سازمان، بسیار در پیاده ­سازی ERP، رایج بوده و استفاده از تجارب، دانش مدیریتی، دانش فنی، تغییرات بوجود آمده و ماژول­ های موفق و ناموفق پیاده­ سازی شده در سازمان­ های مشابه، ریسک­ شکست را به شدت کاهش می­دهد.

• رهبری مناسب: رهبری متعهدانه، وجود ارتباطات شفاف در سطح بالای مدیریت، تقویت تیم اجرایی و استفاده از تکنیک­ های مدیریت پروژه از جمله عوامل کلیدی موفقیت در پیاده­ سازی ERP بوده که عدم وجود آن، خود ریسک بزرگی در پیاده سازی است که ریسک­ های بسیاری از آن نشأت می­گیرند.
• سیستم فناوری اطلاعات نامناسب: بلوغ کافی فرآیندهای فناوری اطلاعات در سازمان یکی دیگر از عوامل موفقیت است. پیاده ­سازی استانداردهای مربوطه، می­تواند موجب کاهش اثرات مخرب این ریسک شوند که تبعاً زمان­بر است.
• وجود سیستم نگهداری مناسب: نگهداری سیستم یکپارچه بعد از پیاده ­سازی آن، از اهمیت ویژه­ ای برخوردار بوده که هزینه نگهداری سالیانه سیستم حدوداً 25 درصد هزینه­ های اولیه صرف شده در پیاده­ سازی ERP است.
• ایجاد بهبود مستمر در سیستم یکپارچه: سیستم ERP، نیاز به سرمایه­ گذاری مستمر برای به روز رسانی و افزایش ماژول­ های مورد استفاده در جهت افزایش تطبیق با فرآیندهای­ سازمانی بوده و باید توجه داشت که عدم توجه به این فاکتور، بعد از پیاده­ سازی سیستم، سازمان را تهدید می­کند.
• برنامه­ ریزی و تفکر استراتژیک مناسب: سازمان باید اهداف استراتژیک خود را از پیاده­ سازی ERP، به روشنی، مشخص کند. استراتژی­ های فناوری سازمان باید با استراتژی­ های کسب و کار سازمان، همسو شوند. در صورتی که سازمان­ ها به درستی ندانند اهداف آنها در پیاده ­سازی ERP، چیست و با چه برنامه ­ای می­توانند به این اهداف دست­ یابند، شکست آن حتمی خواهد بود.
• مدیریت مالی مناسب: با توجه به اینکه پیاده­ سازی ERP، هزینه ­های بالایی برای سازمان دارد، مدیریت استراتژیک مالی قبل از اجرا و در حین پیاده ­سازی آن، اهمیت زیادی در پذیرش و موفقیت سیستم دارد.

با بررسی­ های انجام شده از میان موارد بیان شده 5 فاکتور زیر اهمیت بیشتری دارند:

مدیریت ریسک پروژه

زندگی و کسب و کار ما از ریسک های متعددی برخوردار است که این ریسک ها در همه حوزه ها ازجمله مالی، منابع انسانی، بیمه، ایمنی، بانکی، اعتباری و… وجود دارد که در پروژه ها همه این ریسک ها نهفته است.

ریسک پروژه، وضعیت یا واقعه ای نامطمئن است که درصورت رخداد، اثر مثبت یا منفی بر اهداف پروژه دارد. مدیریت ریسک پروژه، یک جزء ارزشمند از مدیریت پروژه است که ارزش دیگر فرآیندهای مدیریت پروژه را ارتقاء می بخشد. درجه، سطح جزئیات، پیچیدگی ابزارها، و مقدار زمان و منابع بکار برده شده در مدیریت ریسک پروژه باید با خصوصیات پروژه تحت مدیریت و ارزشی که قرار است به نتیجه اضافه شود، در تناسب باشد. تمام فرآیندهای مدیریت ریسک پروژه باید بسته به پروژه ای که مدیریت می شود در طی فرآیند برنامه ریزی مدیریت ریسک، تحت مقیاس قرار گیرند و به صورت دوره ای جهت تعیین اینکه تصمیمات اتخاذ شده هنوز مناسب هستند، بازنگری شوند. این دوره آموزشی بر اساس استاندارد مدیریت ریسک پروژه موسسه مدیریت پروژه امریکا تدوین شده و مرجع اصلی آزمون(RMP (Risk Management Professional می باشد. استاندارد مدیریت ریسک MOR و نرم افزارهای Pertmaster Project Risk MonteCarlo Analyze RiskTrak, RiskyProject, SimEstimator, DynRisk وRISK 4.1 for [email protected] و… در مدیریت ریسک پروژه وجود دارند.

چه چیزهایی در این دوره بدست میارم؟

اصول و مفاهیم ( تعریف مدیریت ریسک پروژه، نقش مدیریت ریسک پروژه در مدیریت پروژه، راهکار خوب مدیریت ریسک، عوامل حیاتی موفقیت برای مدیریت ریسک پروژه، تعریف ریسک پروژه، ریسک های منفرد و ریسک کلی پروژه، گرایشات ریسک ذینفعان، مسئولیت برای مدیریت ریسک پروژه، نقش مدیر پروژه در مدیریت ریسک پروژه) معرفی فرآیندهای مدیریت ریسک پروژه (مدیریت ریسک پروژه و مدیریت پروژه، فرایندهای مدیریت ریسک پروژه) برنامه ریزی مدیریت ریسک (اهداف و عوامل حیاتی موفقیت در فرایند برنامه ریزی مدیریت ریسک)، ابزارها و تکنیک های فرایند برنامه ریزی مدیریت ریسک (برنامه ریزی جلسات و تحلیل)، مستندسازی نتایج فرایند برنامه ریزی مدیریت ریسک شناسایی ریسک ها (اهداف و عوامل حیاتی موفقیت در فرایند شناسایی ریسک ها، ریسک های مرتبط با اهداف پروژه، بیانیه کامل ریسک)، ابزارها و تکنیک های فرایند شناسایی ریسک ها (تحلیل فرضیات و محدودیت ها، طوفان مغزی، نمودارهای علت و معلول(ایشیکاوا) و. )، مستند سازی نتایج فرآیند شناسایی ریسک ها انجام تحلیل کیفی ریسک (اهداف و عوامل حیاتی موفقیت در فرایند انجام تحلیل کیفی ریسک)، ابزارها و تکنیک های فرآیند انجام تحلیل کیفی ریسک (تکنیک های برآوردی(قابل کاربرد برای احتمال و اثر)، ماتریس احتمال و اثر(ماتریسPI)، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و. )، مستند سازی نتایج فرایند انجام تحلیل کیفی ریسک انجام تحلیل کمی ریسک (اهداف و عوامل حیاتی موفقیت در فرایند انجام تحلیل کمی ریسک، رابطه متقابل بین ریسک ها در تحلیل کمی ریسک)، ابزارها و تکنیکهای فرایند انجام تحلیل کمی ریسک(تحلیل درخت تصمیم، ارزش پولی مورد انتظار(EMV)، شبیه سازی برنامه‌ریزی مدیریت ریسك مونت کارلو و. )، مستندسازی نتایج فرایند انجام تحلیل کمی ریسک برنامه ریزی پاسخ های ریسک(اهداف و عوامل حیاتی موفقیت در فرایند برنامه ریزی پاسخ های ریسک، تعیین زمان پاسخ های ریسک، فراهم سازی منابع، بودجه و زمان بندی برای پاسخ ها، آدرس دهی تهدیدها و فرصت ها)، استراتژیهای پاسخ ریسک(اجتناب از یک تهدید یا بهره برداری از یک فرصت، انتقال یک تهدید یا سهیم شدن در یک فرصت، کاهش یک تهدید یا ارتقای یک فرصت، پذیرش یک تهدید یا یک فرصت، کاربرد استراتژی های پاسخ ریسک در ریسک کلی پروژه)، ابزارها و تکنیک های فرآیند برنامه ریزی پاسخ های ریسک(طوفان مغزی، چک لیست، برنامه ریزی احتیاطی و. )، مستند سازی نتایج فرایند برنامه ریزی پاسخ های ریسک( افزودن پاسخ های ریسک به ثبت کننده ریسک و برنامه مدیریت پروژه، بازنگری و مستندسازی وقوع های پیش بینی شده) نظارت و کنترل ریسک ها(اهداف و عوامل حیاتی موفقیت برای فرایند نظارت و کنترل ریسک ها، یکپارچه سازی نظارت و کنترل ریسک با نظارت و کنترل پروژه، نظارت مستمر بر شرایط ماشه ریسک)، ابزارها و تکنیکهای فرایند نظارت و کنترل ریسک ها(ردگیری برنامه‌ریزی مدیریت ریسك شرایط ماشه، تحلیل اندوخته، حسابرسی های ریسک)، مستند سازی نتایج فرایند نظارت و کنترل ریسک ها

مدرس من کیست ؟

دکتر جواد الهی دارای 18سال سابقه آموزش و مشاوره در صنایع نفت، گاز، پتروشیمی، عمرانی، خودروسازی، داور جایزه مشاوره مدیریت ایران، ارزیاب جایزه تعالی مدیریت پروژه و.

برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

تحلیل مدیریت ریسک در برنامه‌ریزی و کنترل پروژه

کارشناسی ارشد مهندسی عمران، مهندسی و مدیریت ساخت، دانشگاه معماری و هنر پارس

دانشجوی کارشناسی مهندسی صنایع، دانشگاه معماری و هنر پارس

چکیده

در عصر جهانی‌شدن، راهی در رابطه با صحبت نکردن در مورد ریسک وجود ندارد، به‌گونه‌ای که ریسک تبدیل به بخش ضروری از زندگی روزمره شده است. ریسک در همه‌جا و در همه بخش‌های زندگی وجود دارد. یکی از این بخش‌ها صنعت ساختمان‌سازی است، به صورتی که ریسک عنصر همیشه درصحنه یک پازل بزرگ بوده است. مدیریت ریسک مؤثر، به رگرسیون ریسک که ظاهراً ارزان‌ترین گزینه فعالیت در پروژه است، اعمال نمی‌شود. گر چه مشکل اصلی این گزینه، موضوعیت اقتصادی آن است، چراکه آنچه به‌صورت بالقوه سودآور است، بر اساس تعریف در فرآیندها، خطرناک بوده و چیزی که ریسکی را به وجود نمی‌آورد، از دیدگاه اقتصادی جالب‌توجه خواهد بود و مزایای ملموسی را برنامه‌ریزی مدیریت ریسك به همراه ندارد. بنابراین، در رابطه با پروژه اجراشده، مدیریت ریسک مؤثر، یافتن یک " حد وسط" در مدیریت آن است که از یک‌سو شامل محافظت در برابر ریسک و از جهتی منفی به‌وسیله شناسایی دقیق و طبقه‌بندی ریسک است که منجر به تجزیه‌وتحلیلی جامع می‌گردد. از سوی دیگر، مدیریت با استفاده از تمامی ابزارهای ریاضی و تحلیلی بایستی بر اساس چک کردن حداکثر منافع این تصمیمات انجام گیرد. تجزیه‌وتحلیل دقیق، با در نظر گرفتن تمامی جنبه‌های همراه، ازجمله تجزیه‌وتحلیل سهام‌داران به ما اجازه خواهد‌داد تا آنچه را که در آینده به منافعی ملموس برای پروژه ما تبدیل خواهد شد را به مدیریت ریسک مؤثر اضافه کنیم. شناسایی ریسک‌های پروژه در ابتدا بر اساس برنامه‌ریزی مدیریت ریسك این قضیه صورت می‌گیرد که کدام نوع از آن‌ها ممکن است پروژه را تحت تأثیر قرار دهند، همچنین اشاره به پارامترهای مشخص و تخمین احتمال اتفاق افتادن آن‌ها در پروژه را خواهد داشت. نتیجه شناسایی ریسک و تحلیل پروژه لیستی از رویدادهاست که نشان‌دهنده علت و احتمال یک رویداد و ارزیابی نهایی از تأثیر آن بر محیط است.

کلمات کلیدی: مدیریت ریسک-مدیریت پروژه-برنامه ریزی-کنترل پروژه

۴ استراتژی اصلی مدیریت ریسک در پروژه

دسته بندی مقالات

مدیریت ریسک: تعادل میان زمان، هزینه و کیفیت

در پروژه های ساختمانی، سه مولفه اصلی شامل زمان، هزینه و کیفیت هستند که میزان موفقیت پروژه را تعیین می کنند. هنگامی که یک ریسک به وقوع می پیوندد، ممکن است پروژه با تاخیر به پایان برسد یا نتواند کیفیت مورد نظر کارفرما را ارائه نماید. در این زمان، مدیر پروژه ناگزیر است که با پرداخت هزینه بیشتر به کاهش زمان پروژه یا بهبود کیفیت آن بپردازد.

در چنین برنامه‌ریزی مدیریت ریسك شرایطی اگر پروژه با خطر افزایش هزینه ها نیز مواجه شود، برقراری تعادل میان سه مولفه فوق بسیار مشکل خواهد بود و مدیر پروژه باید استراتژی پاسخگویی به ریسک ها را به نحوی درنظر بگیرد که حالت بهینه ای میان، زمان، هزینه و کیفیت ایجاد شود.

مراحل اصلی مدیریت ریسک

مدیریت ریسک پروژه به طور کلی در سه مرحله به انجام می رسد که شامل شناسایی ریسک، تحلیل ریسک و پاسخگویی به آن می باشد.

مرحله شناسایی شامل پیش بینی تمامی ریسک های پیش رو و مستند نمودن آن می باشد.

مرحله تحلیل شامل بیان تفصیلی ریسک های شناسایی شده و احتمال وقوع و همچنین اثرات ناشی از وقوع هر یک می باشد.

مرحله پاسخگویی شامل تعیین اولویت پاسخگویی به هر یک از ریسک ها و اقدام برای کاهش احتمال وقوع یا اثرات ناشی از وقوع ریسک های پراهمیت می باشد.

در بسیاری از شرکت ها، مراحل مذکور با توجه به تجربیات مدیران پروژه، موارد ثبت شده مشابه و دستورالعمل های موجود به انجام می رسند که با توجه به محدودیت اطلاعات مستند شده، بعضاً با شکست مواجه می شوند.

مفاهیم کلی

در ادامه به منظور کمک به درک استراتژی های مدیریت ریسک، به تعریف برخی از مفاهیم کلی پرداخته ایم:

محدوده پروژه (Scope):

منظور از محدوده پروژه، اهداف پروژه و بودجه مالی و زمانی است برای دستیابی به این اهداف پیش بینی شده است. محدوده پروژه مشخص می کند که چه فعالیت هایی باید در چه زمان و با چه هزینه ای به انجام برسند.در واقع، محدوده پروژه نشانگر زمان، هزینه و کیفیت اجرا یعنی همان مولفه های اصلی مدیریت ریسک می باشد.

ساختار شکست کار (WBS):

ساختار شکست کار ابزاری برای دسته بندی فعالیت هاست که به سازماندهی بهتر فعالیت های پروژه کمک می کند. هر فعالیت در ساختار شکست کار نیز (همانند کل پروژه) محدوده خاص خود را دارد که زمان، هزینه و کیفیت آن فعالیت را مشخص می کند.

رویداد ریسک:

رویداد ریسک در واقع به معنای بروز یک شرایط غیر قطعی است که ممکن است بر زمان، هزینه و یا کیفیت پروژه اثر بگذارد. احتمال وقوع و میزان اثرگذاری، دو بعد اصلی هر رویداد ریسک هستند.

مدیریت ریسک در پروژه

مدیریت ریسک به معنای رویکردی است که برای مقابله با ریسک های شناسایی شده به کار گرفته می شود. این رویکرد می تواند پذیرش ریسک، انتقال ریسک به دیگر ارکان پروژه، کاهش ریسک و یا پرهیز کامل از آن باشد.

پذیرش ریسک به این معنا است که شدت اثرات ناشی از وقوع ریسک به قدری ناچیز است که نیازی به انجام اقدام متقابل برای جلوگیری از بروز آن وجود ندارد. انتقال ریسک به دیگران عموماً در قالب بندهای قراردادی صورت می گیرد و طرف پذیرنده، در قبال دریافت امتیازاتی می پذیرد که برخی ریسک ها را بر عهده بگیرد. کاهش ریسک به معنای اقداماتی است که سبب کاهش احتمال بروز و یا کاهش شدت عواقب ناشی از بروز ریسک می گردد. پرهیز کامل از ریسک در مواردی رخ می دهد که عواقب ناشی از بروز ریسک به قدری سهمگین است که به هیچ عنوان نمی توان بروز آن را تحمل نمود.

براساس موارد فوق، مدیر پروژه می تواند استراتژی خود را برای پاسخگویی به ریسک ها تعیین نماید:

استراتژی های مدیریت ریسک

۱- استراتژی ناحیه ای مدیریت ریسک​

در استراتژی ناحیه ای، در هر مرحله دو بخش از پروژه از نظر ریسک های موجود، مورد مقایسه قرار می گریند. سپس مشخص می شود که هر یک از این ناحیه ها با چه احتمالی در معرض بروز ریسک های مختلف قرار دارند و بروز این ریسک ها در هر ناحیه، با چه وزنی کل پروژه را متاثر می سازد. این دو ناحیه در یک نمودار دو بعدی تصویر می شوند و مشخص می شود که هر گونه اقدام در راستای مدیریت ریسک در یک ناحیه، چه اثرات متقابلی در ناحیه مجاور خواهد داشت.

۲- استراتژی بده-بستان در مدیریت ریسک​

در استراتژی بده-بستان، اهداف مدیران و اولویت های پروژه درخصوص هزینه ها، مدت و کیفیت اجرا، احتمال تغییر در کار و … ناشی از هر گونه اقدام در راستای مدیریت ریسک مورد بررسی قرار می گیرد و تصمیم گیری می شود که کدامیک از مولفه های تعریف شده، باید برنامه‌ریزی مدیریت ریسك برای حفظ سایر مولفه ها قربانی شوند.

۳- استراتژی مدیریت ریسک بر مبنای ساختار شکست کار​

این استراتژی با توجه اصول کلی تعریف شده در مبانی مدیریت پروژه شکل گرفته و برای هر یک از فعالیت های موجود در ساختار شکست کار، ریسک های موجود و احتمال و عواقب بروز آن ها را مورد سنجش قرار می دهد. در این روش تلاش می شود تمامی ریسک ها کنترل شوند و تعریف حالت بهینه برای پروژه چندان مدنظر نمی باشد.

۴- استراتژی بهینه سازی ریسک های پروژه​

در این روش، یک مدل ریاضی برای تحلیل و ارزیابی ریسک تعریف می شود که کارایی هر یک از اقدامات انجام شده در مراحل مختلف مدیریت ریسک را وزن دهی می کند و تلاش می کند در قالب محدودیت های موجود و با صرف کمترین هزینه، اهداف مورد نظر را بدست آورد. اگرچه این روش به نظر کارآمد جلوه می کند اما تعریف توابع ریاضی و مدلسازی ریسک ها، بسیار پیچیده خواهد بود.

برنامه‌ریزی مدیریت ریسك

• • تعیین زمان پاسخ به ریسک؛ پاسخ­های توافق شده باید در قالب برنامه مدیریت پروژه یکپارچه گردند و سپس زمان­بندی شده و برای اجرا تخصیص داده شوند.

  

  • تعیین منابع، بودجه و زمان برای پاسخ­ها؛ این کار شامل تخمین منابع، هزینه­ها و مدت زمان انجام کار، به­روزرسانی بودجه و زمان­بندی، اخذ تاییدیه از مدیریت و اخذ تعهد از مالکان ریسک و مالکان پاسخ به ریسک می­باشد. نقش مدیریت در حمایت از مدیریت پروژه برای توسعه پاسخ­های ریسک و تصویب منابع مورد نیاز، بسیار حیاتی می باشد.
  • توجه به تعاملات بین ریسک­ها و منابع؛ ممکن است به منظور مواجهه با ریسک­ها مرتبط با هم از طریق علت و اثر و یا از طریق علل مشترک، پاسخ­هایی تهیه شود. دسته­بندی ریسک­ها با بهره گرفتن از ابزارهایی نظیر ساختار شکست ریسک یا سایر ابزارهای دسته­بندی می تواند در شناسایی و پرداختن به این­گونه شرایط کمک کند.
  • اطمینان از پاسخ­های مناسب، به موقع، مؤثر و توافق شده؛ صورت کلی، پاسخ­ها باید مناسب به موقع با صرفه، امکان پذیر، دست یافتنی، توافق شده، تخصیص یافته و مورد پذیرش باشند و از این نظر مورد ارزیابی قرار گیرند.
  • پرداختن به تهدیدات و فرصت­ها به­صورت هم­زمان؛ در برنامه ­ریزی، پاسخ به ریسک همان­گونه که به پاسخ به تهدیدات توجه می شود، باید به پاسخ به فرصت­ها نیز در قالب یک برنامه واحد و یکپارچه شود.
  • توسعه استراتژی­ها پیش از پاسخ­های فنی؛ برنامه ­ریزی پاسخ به ریسک باید با ذهن باز انجام شود و قبل از تهیه رویکردهای تفصیلی باید پاسخ­ها در یک سطح کلان برنامه ­ریزی شده و این استراتژی مود توافق قرار گیرد.
  • ماتریس SWOT برای استخراج انواع استراتژی­ها

  کاربرد اصلی ماتریس SWOT در برنامه ریزی استراتژیک می­باشد. در این ماتریس ابتدا با نگاهی به درون سازمان پروژه­محور، نقاط قوت[۱] و ضعف[۲] درون سازمان در رابطه با مدیریت پروژه فهرست شده و در ستون­های ماتریس نشان داده می­شوند. سپس تهدیدات یا ریسک­های منفی[۳] و فرصت­ها[۴] یا ریسک­های مثبت که معمولاً مربوط به عوامل بیرونی هستند و در فاز شناسایی ریسک­ها مشخص شده ­اند در سطرهای ماتریس می­آیند (شکل ۲-۳۴).

  وقتی سطرها و ستونهای ماتریسSWOT مشخص شد، از طریق سوال کلیدی که در تقاطع هر ستون و سطر عنوان شده می­توان استراتژی مربوطه را تعیین نمود. بدین ترتیب ۴ گروه استراتژی WO, ST ,SO و WT بسته به تعداد ستون­ها و سطرها مشخص می­گردند. در تدوین استراتژی­ها تا آنجا که ممکن است باید سعی شود با تکنیک­های ایده­پردازی تقاط ضعف را به سمت قوت و تهدیدات را تبدیل به فرصت نمود. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

  چگونه می­توان بر ضعف­ها با استفاده ازمنافع فرصت­ها غلبه کرد؟

  چگونه می­توان از قوت­ها برای استفاده از منافع فرصت­ها سود جست؟

  چگونه می­­توان ضعف­ها را حداقل نموده و از تهدیدها جلوگیری کرد؟

  چگونه می­توان از قوت­ها برای اجتناب از تهدیدها سود جست؟

  شکل ۲-۳۶- ماتریسSWOT و سئوالات کلیدی آن برای استخراج استراتژی (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

  • استراتژی­های واکنش به ریسک

  مدیر پروژه باید ریسک­های منفرد، مجموعۀ ریسک­های سطح پروژه، استراتژی­های پاسخ به ریسک را توسعه دهد. ذینفعان مربوطه باید در تعیین استراتژی­ها شرکت کنند. پس از انتخاب استراتژی­ها، این استراتژی­ها باید توسط بخش مربوطه مورد تایید قرار گیرند. چهار استراتژی برای مواجهه با تهدیدات و فرصت­های مربوط به ریسک­های منفرد وجود دارد که عبارتنداز: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

  • اجتناب از یک تهدید یا بهره برداری از یک فرصت

  این استراتژی به اقدامات مورد نیاز برای مواجهه با یک فرصت می پردازد به­گونه ای که اطمینان حاصل گردد که آن تهدید نتواند به وقوع بپیوندد یا هرگز اثری بر روی پروژه نداشته باشد . یا اطمینان حاصل شود که فرصت مربوطه رخ خواهد داد و پروژه حتماً از مزایای آن بهره خواهد جست.

  • انتقال یک تهدید یا تسهیم کردن یک فرصت

  این استراتژی در بردارنده انتقال ریسک به شخص ثالثی است که موقعیت بهتری برای مواجهه با یک تهدید یا فرصت را دارد.

  کاهش و ارتقاء، استراتژی هستند که بیشترین کاربرد و استفاده را دارند. در این استراتژی، رویکرد ما انتخاب اقداماتی است که احتمال و یا اثر یک تهدید را کاهش داده و یا احتمال و یا اثر یک فرصت را افزایش می­ دهند.

  این استراتژی وقتی به کار گرفته می­شود که سایر استراتژی­ها کاربردی یا امکان­پذیر نباشند. پذیرش به معنای عدم اتخاذ اقدام است مگر آنکه ریسک واقعا رخ دهد که در این مورد ممکن است برنامه ­های احتیاطی یا اضطراری پیش ­بینی شده باشد تا درصورت وقوع ریسک انجام شوند.